运动品类商品在线销售公司薪酬管理模式优化研究

时间:2017-10-24 编辑:张莉‍ 手机版

  当今已经是移动互联网经济圈迅速起的新时代,企业所能占有和支配的核心资源己成为存亡的关键,下面是小编搜集整理的一篇探究公司薪酬管理模式优化的论文范文,欢迎阅读参考。

  摘要:在这个移动互联网经济圈迅速崛起的新时代,如何在白热化的商业竞争中长期立于不败之地,人力资源管理已经成为越来越不容忽视的关键因素。作为人力资源管理核心模块之一的薪酬体系,若能与企业发展战略有机结合,将在企业对优秀人才的吸引、保留和激励方面扮演重要角色,并且帮助传承企业核心价值观,有助于实现企业与员工之间的双赢。

  L公司是一家中小型主营运动品类商品在线销售的电子商务公司,属于典型的快速销售型企业,电子商务客户服务与运营人员占员工的大部分。当公司经营业绩快速发展,其人力资源管理却没有跟上主营业务发展的节奏,公司的管理水平和发展状况并不同步。笔者对L公司薪酬管理方面存在的问题进行了较为深入的分析,并对薪酬体系制定量身打造的升级设计方案。本文的研宄重点在于如何理论结合实际,为L公司量身定做行之有效的薪酬体系。

  本文共分为六个部分。第一部分绪论,主要介绍本文的选题背景及意义,研宄内容,论文结构与研宄方法。第二部分是薪酬体系设计的理论综述,该部分对薪酬的概念及构成、薪酬的功能、薪酬的影响因素、薪酬模式、薪酬策略和薪酬设计的原则和流程进行阐述。第三部分介绍了L公司的基本情况,主要介绍了该公司人力资源管理现状以及薪酬体系现状,并深入分析了L公司薪酬体系存在的五个方面问题。第四部分介绍了L公司薪酬体系的改进方案,提出了薪酬体系升级的目标和策略,介绍了薪酬体系升级的准备工作和核心内容。第五部分介绍了薪酬体系改进的实施和保障,介绍了实施的关键步骤,实施难点并进行了成本预估,介绍了相关的流程与制度的完善,并进行了实施效果预测。第六部分为结论部分,介绍了本文的主要结论以及可持续改善的空间。.

  本文从L公司的实际情况和薪酬管理的具体问题出发,参考薪酬管理的相关理论,研究并探讨合理有效的薪酬体系再设计方案。这一方案,不仅适用于快速发展中的L公司,也对与L公司类似的电子商务公司较为适用,对于传统载体为营销平台的快速销售企业也有一定的借鉴与参考意义。

  关键词:薪酬体系;薪酬结构;宽带薪酬

  第一章绪论

  在这个移动互联网经济圈迅速堀起的新时代,如何在白热化的商业竞争中长期立于不败之地,人力资源管理已经成为越来越不容忽视的关键因素。而作为人力资源管理关键之一的薪酬体系,若能与企业发展战略有机结合,在企业对优秀人才的吸引、保留和激励方面将至关重要,并且帮助传承企业所认同和坚持的价值观,有助于实现企业与员工之间的双赢发展。

  L公司是一家聚焦运动品类商品进行网络销售的中小型电子商务企业,主营业务借中国电子商务行业近年来飞速发展春风而迅速幅起,内部管理能力的欠缺依然是无法忽视的硬伤,特别是人力资源管理方面,由于长期被视同“鸡助”而显得更加落后。笔者在L公司担任人力资源高级经理一职,主要负责人力资源与行政后勤管理的工作,对于薪酬体系亟待完善的的方面感触良多,在整个体系建立与完善过程则扮演主要负责人的角色。在董事会与核心管理层的一致支持下,从2013年开始,L公司的薪酬体系全面升级的工作已经正在如火如荼地开展了。

  本文以现代薪酬理论为依据,结合L公司薪酬管理体系的具体案例进行研究和设计,希望能为L公司类似企业以及传统销售平台的快速销售型企业的薪酬体系设计提供有价值的参考与借鉴。

  本文有幸得到L公司领导的大力支持,应公司的要求,隐去了公司名称。

  第一节选题背景与意义

  当今已经是移动互联网经济圈迅速_起的新时代,因此,企业所能占有和支配的核心资源己成为存亡的关键。知识经济已成为毋庸置疑的主导,更多企业意识到目前人力资源已经成为企业生存与发展的关键资源。而在这个新时代,如何吸引、保留并且激发人才的积极性和主动性来为企业创造财富,已成为人力资源管理越来越关键的领域。而薪酬激励作为最有效的激励手段之一,在人力资源管理中发挥着日益重要的作用》而薪酬管理体系有效合理与否将直接决定这一激励手段是否行之有效。L公司是一家中小型电子商务公司,属于典型的服务与销售型企业,但又不是制造业那种人员文化素质水平总体较低的劳动密集型产业,高学历年轻化的电子商务服务与运营人员占企业员工的大部分。当公司经营业绩快速发展,公司的管理,特别是人力资源管理管理己经远远滞后,这已成为制约L公司进一步快速发展的瓶颈了。笔者深入分析了L公司薪酬管理存在的问题,并针对薪酬体系进行了升级设计。本文的研宄重点在于如何理论结合实际,为L公司量身定做一套行之有效的薪酬体系。也希望通过L公司薪酬体系的研宄与再设计,为L公司类似企业的薪酬管理提供借鉴与参考。

  第二节研究内容,论文结构与研究方法

  一研究内容

  本文依据现代薪酬理论,以中小型电子商务企业L公司为研究案例,针对该公司薪酬体系方面存在的问题进行深入分析,并对其薪酬体系进行再设计。

  二论文结构

  本文由六个部分组成:

  第一部分绪论,主要介绍本文的选题背景及意义,研宄内容,论文结构与研宄方法。

  第二部分是薪酬体系设计的理论综述,该部分对薪酬的概念及构成、薪酬的功能、薪酬的影响因素、薪酬模式、薪酬策略和薪酬设计的原则和流程进行阐述。

  第三部分介绍了L公司的基本情况,主要介绍了该公司人力资源管理现状以及薪酬体系现状,并深入分析了L公司薪酬体系存在的五个方面问题。

  第四部分介绍了L公司薪酬体系的改进方案,提出了薪酬体系升级的目标和策略,介绍了薪酬体系升级的准备工作和核心内容。

  第五部分介绍了薪酬体系改进的实施和保障,介绍了实施的关键步骤,实施难点并进行了成本预估,介绍了相关的流程与制度的完善,并进行了实施效果预测。

  第六部分为结论部分,介绍了本文的主要结论以及可持续改善的空间。

  三研究方法

  本文以中小型电子商务企业L公司的薪酬体系为研究案例,针对L公司目前人力资源管理落后、人力成本与员工流失率居高不下等问题表象进行诊断,对现有薪酬体系进行完善的再设计方案。本文根据现代薪酬管理理论知识,针对L公司薪酬管理实际情况与存在问题进行研究,通过将工作分析、岗位价值评估等薪酬体系设计方法应用到L公司案例的研宄中,希望能将理论与实践有机结合,理论指导实践,最终为L公司量身定做出具有科学性与前瞻性的薪酬管理体系方案并顺利实施。

  本文属于应用型研究,运用管理学、组织行为学、人力资源管理等相关学科知识,通过第一手资料的收集与L公司案例研宄,找出L公司薪酬体系存在的真实问题,并提成相应的薪酬体系再设计方案,以案例研宄法为主,结合比较分析法与问卷调查法。其中,笔者运用了问卷调查法,设计了《员工满意度调查问卷》等问卷,采集L公司关于薪酬满意度等方面实际数据,为本文提供量化参考依据。

  第二章薪酬体系设计的理论综述

  第一节薪酬概述

  一薪酬的概念与构成

  (一)薪酬的概念

  何为薪酬?美国学者对“薪酬”的解说值得借鉴:社会的观点:社会上有人把薪酬差别看作是衡量公平的标准;股东的观点:对股东而言,管理人员的薪酬关系到大家的利益;雇员的观点:雇员把薪酬看作是自己所提供的服务的交换或是对圆满完成工作的回报;管理者的观点:薪酬与管理者的利益息息相关,是一项主要费用,竞争压力迫使管理者考虑其薪酬策略的支付能力。此外,管理者还把它当作影响雇员工作态度、工作方式,及组织业绩的因素⑴美国薪酬管理专家约瑟夫.J.马尔托奇奥在所着的《战略薪酬》一书中将薪酬界定为:雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励。并将薪酬划分为外在薪酬和内在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式,外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励⑵。薪酬可以说是企业回馈员工,吸引、保留和激励员工的手段和工具。概括来说,所谓薪酬,是组织对其员工对组织所做的贡献,包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应的回报。从狭义的角度看,薪酬指个人获得的以工资、奖金以其他金钱或实物形式支付的劳动回报。广义薪酬则包括经济性报酬和非经济性的报酬

  (二)薪酬的构成

  1总体薪酬

  总体薪酬包括企业向员工提供的经济性报酬和福利,以及为员工创造的良好的工作环境以及工作本身的内在特征、组织的特征等所带来的非经济性的心理效用(见图2-2)。企业向员工提供的总体薪酬包含经济性报酬和非经济性报酬两部分。它们分别包含的内容如图2-2所示:【1】

  2薪酬解构

  本文研究的薪酬包含员工为某一组织工作所获得的所有直接和间接的经济收入,包括薪资、奖金、津贴、养老金及其他福利保障收入。可将薪酬分为基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬三部分(5):

  (1)基本薪酬:

  指组织根据员工所承担或完成的工作所具备完成工作的技能或能力而向员工支付的固定薪酬。对员工而言是较稳定的经济报酬,因此,基本薪酬对员工来说非常重要,保证了员工的基本生活,也是确定可变薪酬的主要依据。

  (2)可变薪酬:

  又称浮动薪酬,是绩效系统与绩效关联程度最密切的部分。可变薪酬对员工有很强的激励性,因此对部门、对组织的绩效目标的实现能起到非常积极的作用。

  (3)间接薪酬:

  即员工的各项福利与组织提供的服务。一般包含带薪假期、员工及其家庭服务、健康保险、医疗保险、工伤保险以及养老金等。间接薪酬一般由雇主全额支付,但有时也可能要求员工承担一部分费用(6)。

  二薪酬的功能

  (一)激励功能:

  当今,物质生活与精神生活的水平由其劳动者的收入决定,而收入的多少主要取决于薪酬水平的高低。薪酬直接影响着劳动者的生活水准、社会地位等方面需求和满意度。劳动者提供的劳动数量和质量普遍与所得报酬正相关,这使得薪酬具有激励功能,是调动劳动者积极性的最直接根本的主要手段。

  (二)补偿功能:

  在劳动过程中,劳动者一定有脑力和体力的劳动付出,而这种付出必须得到补偿,劳动力消耗方可能恢复,劳动方能继续。劳动者通过取得报酬来实现补偿,从而可以购买消费资料,最终保证了劳动力的生产与再生产。只有劳动者有劳动的消耗,薪酬这一补偿功能才会得以体现,多劳多得,少劳少得,不劳不得。

  (三)调节功能:

  科技发展带来产品与技术结构的变化、国民经济发展和产业结构的调整,对劳动者的素质和技能要求日益提高,对劳动力的需求量也在不断变化。因此,劳动力市场的供求失衡时常发生。薪酬的调节功能有助于对劳动力资源的再配置。

  薪酬水平的差异化和倾斜化,像无形之手调节劳动力的流向,引导劳动者合理流动,促进劳动力资源的整合和优化。

  (四)效益功能:

  员工业绩水平与其自身能力、工作态度、发挥程度等诸多因素相关,员工得到有效激励,方能充分发挥应有的绩效能力。

  激发员工的工作积极性与主动性的主要依靠有效的激励机制,薪酬激励就是其中最直接有效的激励方式。薪酬因素影响着员工满意度,薪酬激励使员工相信自己的贡献与创造能与回报与收益成正比,从而激励员工致力于本职工作,发挥创造性和主动性,通过努力实现自我价值,同时也为企业创造效益,真正实现企业与员工的共赢。

  三薪酬的影响因素

  (一)企业特性

  1.企业的经营战略

  企业经营战略包含成本领先战略、差异化战略、创新战略等,经营战略直接影响企业的薪酬结构。实施成本领先战略的企业,致力于提高生产经营效率,将薪酬战略目标定位于人力成本控制,为了不影响员工工作效率与工作稳定性,通常强调薪酬的内部一致性,主张用基本薪酬稳定员工,因此,企业倾向于推行弹性比例较小,薪酬差距较小的薪酬结构,偏重保障功能;实施差异化战略的企业,强调用更高的服务水平赢得竞争优势,着重激励员工提高服务的质量与效率,主张弹性较大、薪酬差距较大的薪酬结构,偏重激励功能;实施创新战略的企业,薪酬策略重在维持和吸纳勇于创新的员工,重视员工参与及信息公开,主张弹性较大,薪酬差距小的薪酬结构,兼顾保障与激励。【2】

  2企业的生命周期理论

  企业生命周期通常包括创立、成长、发展和衰退四个阶段。创立期的企业,流动资金较短缺,一般选择成本领先战略,注重成本控制,需要激励员工致力于市场幵拓及产品开发,倾向于弹性较大,薪酬差距较小的薪酬结构;成长期的企业,强调创新与推出差异化的产品,争取更大市场份额,注重激励员工创新与提高服务的激励功能设计;衰退期的企业,注重成本管控,薪酬结构重在维持基本保障。【3】

  (二)员工的特性

  1开放程度外向直爽的员工倾向于合作方式的工作,愿意主动沟通,适于合作性的、团队形式的工作,弹性比例较小、薪酬差距较小的薪酬结构适合这类员工;内向不直爽旳员工较不愿意与别人沟通或合作,却适于竞争性的工作,弹性较大、薪酬差距较大的薪酬结构更适用这类员工。竞争性、合作性薪酬结构会影响组织成员间的知识共享,组织成员的个体特性对这种关系也具有调节作用。企业也可以通过设定特定模式的薪酬结构来正向引导员工的行为,使其适于企业的发展趋势的要求,更加具有合作性或竞争性。【4】

  2知识共享程度【5】

  绩效工资的影响力对知识共享低高竞争性工作的薪酬影响较大,而对团队合作性工作的员工薪酬影响较小,有助于提高知识共享程度。

  (三)经济社会环境的特性

  不同经济社会环境中,企业特性和员工特性相类似的企业薪酬结构也可能是不同,按国家政策差异,可将经济社会环境特性分为:保障型环境和激励型环境。

  1保障倾向型

  为维持社会和谐、保障多数人的基本需求,强调公民的基本生存与个人发展.权利的观念占主流,政府宏观调控力度较大,努力缩小国民收入差距。

  2激励倾向型

  由市场自主调节国民收入分配,不关注收入差距或收入平等,主张依靠公民个人努力来实现其基本生存与发展权利,而政府参与度小。【6】

  第二节薪酬模式

  薪酬体系设计模式通常包含:基于岗位价值确定基本薪酬的职位薪酬制,基于技能确定基本薪酬的技能薪酬制和基于能力确定基本薪酬的能力薪酬制。绩效薪酬模式理论也是薪酬体系设计模式相关重要理论。

  一职位薪酬制

  职位薪酬制,指对职位价值做出评价,再根据评价结果给予承担该职位工作的人与该职位价值相当的基本薪酬的一种报酬制度。职位薪酬制最大特征是员工担任何种职位就得到何种薪酬,担任某一岗位的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力,并不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。职位薪酬制对企业是否适用需考虑如下方面:职位内容是否明确化、规范化和标准化,是否短期内基本稳定;是否有按照个人能力安排工作岗位的管理机制;企业是否有足够多的职级;薪酬水平是否足够有市场竞争力。

  二技能薪酬制

  技能薪酬制,指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能、能力以及知识的深度和广度来支付员工基本薪酬的一种报酬制度。这种薪酬制度一般适用于所从事的工作比较具体且能被界定出来的操作人员、技术人员及办公室工作人员。

  技能薪酬一般包含深度技能薪酬和广度技能薪酬。在这种薪酬制度下,组织更多依据员工所拥有的工作相关的技能支付薪酬,员工的薪酬上涨取决于员工个人所掌握的技能水平的上升或已有技能的改善。技能薪酬制较适合深度技能、广度技能和垂直技能上得分较高的职位类型,能否适用取决于该组织管理层的认识。

  三能力薪酬制

  能力薪酬制,指组织对员工达到某一水平的绩效或是具备达到这一水平绩效的能力而给予员工的不同级别的基本薪酬,其最大特点是它并不以职位的相对价值来评定任职者的薪酬,而是依据人本身所具有的知识、技能和素质水平作为薪酬支付的基础,也就是以人的能力要素作为薪酬支付的直接对象。能力薪酬制一般将员工的能力分为:核心能力、能力模块以及能力指标。核心能力指为确保组织的市场竞争力,员工需要具备的核心技能和素质;能力模块关键在于将核心能力转化为可观察和评估的行为;能力指标是可以用来表示各种能力水平的可观察行为。实践中,能力薪酬制更适用于”白领“职位。

  四绩效薪酬制

  主观定义的绩效薪酬是指员工感知到的绩效与薪酬的关联度,反映高绩效得到高收入的可能性;客观定义的绩效薪酬是指员工收入中与绩效相关的活的那一部分占总体薪酬收入的比例,体现组织薪酬实际的激励强度(”。本文采用客观的绩效薪酬定义。此外,在以团队为对象研究绩效薪酬的作用效果时有两个概念,一个是团队绩效薪酬,指根据团队整体绩效支付的绩效薪酬;另一个是团队水平的绩效薪酬,是以团队成员个体绩效薪酬的平均数作为度量,反映团队层次的团队整体薪酬支出中有多大比例的变动薪酬用于奖励团队成员的个人绩效。此研宄主要考察团队水平的绩效薪酬与团队成员探索行为和利用行为的关系。

  第三节薪酬策略

  一水平策略理论

  薪酬的水平策略是指企业针对主要竞争对手薪酬水平和当地市场薪酬情况制定符合自身条件的薪酬水平。通俗的说,就是确定企业的薪酬与市场水平相比较所处的层次。一般包含:一是市场领先策略,即薪酬水平在市场居于领先地位,高于市场同业竞争对手的平均水平甚至遥遥领先;二是市场协调策略,又称市场平和策略,即薪酬水平在市场居于中等水平,与市场平均水平持平;三是市场追随策略,即薪酬水平在市场居于比较低水平,跟随市场水平;四是成本导向策略,即企业制定薪酬水平策略的时候,对于竞争对手和市场的薪酬水平不做考虑,目的只是为了最大限度地降低企业经营和管理、生产时的成本,这类企业的薪酬水平通常比较低。

  企业大多实际采用混合型薪酬策略。企业根据部门、岗位和人才的差异采用适合的不同薪酬策略。如,对关键岗位采用市场领先策略,对替代性强的基层岗位采取市场追随策略等。

  二结构策略理论

  (一)薪酬结构策略相关学说

  目前,国内外学者对薪酬结构的界定说法如下:比例关系说认为薪酬结构是组成薪酬体系的各组成部分的比例关系;工资率说认为薪酬结构是对统一组织内部不同职位或技能之间的工资率所做的安排;薪酬水平说认为薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列组合关系。本论文所定义的薪酬结构是从保障和激励本质功能着手,在原有的薪酬结构基础上兼顾弹性与差距,从企业特性、员工特性以及经济环境特性三方面来深入分析,识别企业薪酬结构的影响因素,根据不同影响因素对薪酬功能的影响以及各种影响因素的不同组合来构建的模型,它是各种影响因素的分布状况⑹。

  (二)宽带薪酬结构理论

  宽带薪酬的“带”指工资级别,“宽带”则指工作浮动范围比较大。根据美国薪酬管理学会的定义,宽带薪酬结构指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到1000%或者200%以上。2)。宽带薪酬与扁平型组织相适应,与流程再造、能力导向等管理战略能很好匹配,对于岗位、技能和能力薪酬制均适用。

  宽带薪酬结构一般有如下特质与作用:宽带薪酬结构支持扁平型组织结构;能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高;有利于职位的转换;能密切配合劳动力市场的供求变化;有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变;有利于推动良好的工作绩效。

  宽带薪酬结构设计中有四方面关键决策:薪酬宽带数量的确定;宽带的定价;将员工放入薪酬宽带中的特定位置;跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在设计过程中要注意公司的文化、价值观和战略是否与宽带薪酬设计的基本理念一致,要发动员工积极参与,加强沟通,并注重强化非人力资源管理人员的人力资源管理能力,即,要有配套的员工培训与开发计划。宽带薪酬在新型的”无边界“组织以及强调低专业程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用,但不是适用于所有的组织,更不能解决所有的薪酬管理和规则问题”3)。

  第四节薪酬设计的原则与流程

  一薪酬的设计原则

  薪酬体系设计主要包括如下原则:

  (一)内部公平性:根据所承担责任和所需知识技能的不同,在不同层级、职系和岗位中合理体现薪资在企业中的价值差异。

  (二)外部竞争性:确保企业整体薪资水平在同行业同地区的市场竞争力,确保对优秀人才的吸引力。

  (三)绩效相关性:薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成情况相关,薪酬应客观体现不同的绩效考评结果,从而确保企业整体绩效目标的实现。

  (四)激励性:薪酬需要有激励性导向,通过浮动薪酬等激励性人力成本的设计激发员工工作积极性。

  (五)可承受性:薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力匹配。人力成本增幅应低于总利润的增长幅度以及劳动生产率的增长速度。

  (六)合法性:薪酬体系的设计符合国家和地区相关劳动法律法规的要求。

  (七)可操作性:薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量简洁明了,确保制度流程的操作性以便推广与日常管理。

  (八)灵活性:薪酬体系需根据企业发展阶段以及外界环境变化,能够及时调整。

  (九)适应性:薪酬体系应与企业自身特性及企业所处区域、行业的特点相适应。

  二薪酬设计的流程

  (一)岗位分析:与公司发展目标相结合,进行工作分析和人员分析,明确部门职能和岗位关系,人力资源部配合各部门主管编写职位说明书。

  (二)岗位评价:建立统一的职位评估标准,比较企业里各个职位的相对重要性,得出职位等级序列。

  (三)薪资调查:选择同行业同地区的类似公司进行薪资调查,参照上年度的薪资水平与结构变化状况及未来薪资趋势等信息。

  (四)薪资策略制定:分析同行业薪资数据后,再根据企业情况制定合适的薪资水平策略。

  (五)薪资结构设计:要综合考虑职位等级、个人的技能和资历和个人绩效。分别对应薪资结构中的职位工资、技能工资、绩效工资。确定职位工资,要对岗位价值做评估;确定技能工资,要对人员工作资历做评估;确定绩效工资,要对绩效表现做评估;确定公司的整体薪资水平,要对公司盈利与现金支付能力做评估。

  (六)薪资体系的实施和完善:确定薪资调整比例前,需要先制定总体薪资预算并由人力资源部建立好台账并进行预先测算。

  第三章L电子商务公司的薪酬体系现状与问题分析

  第一节行业及公司介绍

  一行业简介

  21世纪全球进入新经济时代,信息通信网络与技术的迅猛发展创造了一个无疆界的数字世界,产品和服务几乎可以瞬间在世界各地交易,以网络和电子商务为主要特征的新经济席卷了全球每一个行业,并重组着全球财富。世界范围内的政府部门、公众服务机构电信企业、银行等金融服务机构以及各类型企业和数以亿计的个人用户都纷纷投入并参与到电子商务活动中。电子商务在世界范围内已成为无法阻挡的历史潮流。起步较晚却发展迅猛的中国电子商务行业无疑正处于“资本春天”中。

  从发展模式上看,“开放平台+大数据”模式正逐渐演化为移动互联网特有的商业模式。从创新方式上看,单点扩散式创新正朝移动互联网的参与型协同创新方式转变。从扩张方向上看,020爆发式发展正引领移动互联网产业与传统服务行业跨界融合。从应用特征上看,需求的碎片化正牵引移动互联网应用向短、快、精、微方向发展U4)。

  (一)电子商务行业价值链分析

  价值链概念是1985年美国学者迈克尔.波特在《竞争优势》一书中提出的,该理论中提出的重要论点是:企业的每项经营活动都是直接或者间接创造经济价值的活动,各个企业之间互不相同又彼此关联的生产经营活动,便构成了创造经济价值的复杂动态过程,称为“价值链”“5)。移动商务产业价值链多维度分层模型则揭示了电子商务企业所处在生态系统的其中一部分。

  在此模型中,电子商务企业实际上是链接商品供应商与综合性电子商务网络平台的桥梁,是汇聚在一起的时候举足轻重,但单个电子商务企业却面对行业市场极其残酷的激烈竞争而生存不易。L公司成立3年多以来,就是伴随着无数同行同质企业的惨烈败退而激流勇进的。【1】

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