企业生命周期理论论文

时间:2018-02-28 编辑:瑞莹 手机版

  企业生命周期理论是指企业的发展与成长的动态轨迹,包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。下面就随小编一起去阅读企业生命周期理论论文,相信能带给大家启发。

  企业生命周期理论论文一

  一、引言

  随着社会经济的不断繁荣、科学技术的不断更新,我国企业既要注重企业内部环境,也要重视外部环境,内外协调。

  基于生命周期理论,位于不同成长层次的企业,当重点探究与之匹配的财务战略,实现对各阶段的准确定位。进而做出最利于企业发展的决策。

  二、企业生命周期理论

  20世纪90年代以来,学术界普遍流行着这样一种观点,认为:企业的发展必然会经历一系列连续而又不同的阶段,就如同生命有机体一般,会出生、成长、兴盛,最后到衰亡。这种规律和企业的发展规律呈现出高度的相似性,因此最典型的对于企业周期的划分便是初创期、发展期、成熟期、衰退期。

  三、各生命周期的财务特征

  处于初创期的企业对现金的需求量大,规模较小,负债比率、利润和财务风险都较低,但所有者权益比重和经营风险相对较高,所以经营的安全水平仍然处于低水平。同时由于资信水平、偿债能力和抵押能力较低,难以很好的利用财务杠杆效益。所以此时最好的筹资渠道是内部筹资而非外部负债。这一阶段的企业生产规模小,销售、推广成本和制造成本也很高,为了维持企业的可持续健康发展,应该将企业的留存收益逐渐累积起来。

  处于发展期的企业融资渠道逐渐拓宽,也获得了相对稳定的现金流,经营风险略有下降。此时可以选择向金融机构贷款、上市或者增发企业债券的方法来筹集资金。企业的经营重心是把主营业务做大做强,在现有业务的基础上拓展市场占有率。为了及时把握市场中的良好投资机会,需要在增加现金流入的同时减少现金的流出,把这些现金流量运用于优秀的投资项目中,以进一步增加企业收益。

  处于成熟期的企业,经营风险相对较低,市场占有率比较稳定,资本的周转率较高,能产生持续且稳定的现金流入。随着企业的实力和信用水平的大大提高,银行和其他金融机构等外部投资者也更乐意为企业提供贷款。此时企业无论是盈利能力还是筹资能力都比较强,并且在初创期和成长期股东获得的回报并不多,因此股东都渴望获得较多的投资回报。

  处于衰退期的企业比较特殊,之所以特殊是因为在这一时期企业可能面临破产消亡,也可能面临新一轮的增长。如果企业投入的新项目市场潜力巨大的话,则企业会进入新一轮的成长期。进入衰退期的企业,生产规模大但是效率不高、产品品种虽多但盈利极少甚至是亏损,并且在激烈的市场竞争中会有大量的替代品出现,从而市场份额急剧下降。这一时期的股利政策主要看企业未来的发展计划。

  四、优化生命周期战略的应对措施

  因为初创期的企业融资能力是有限的,故而融资的战略是吸纳权益资本,更多地利用内部筹资。在这一时期企业的重点是考虑扩大市场占有率,将资金投放于获利能力高的领域,不断扩大对产品研制和市场推广方面的投入,以求得到更多的利润。同时企业还可以通过与科研教育机构或者其他企业联营合作来改善企业在资金、技术、管理等方面存在的薄弱环节,以此来降低转移部分风险。由于企业留存收益是主要的资金来源,所以实行零股利政策,用不分红的方式来尽量减少留存收益的支出,为企业的生产发展积聚资本。

  发展期企业应采取保守筹资战略,优先使用留在企业的自有资本,自有资本不能满足需求时再寻求外部资本支援。考虑股权融资优先于债权融资,从而使得资本结构保持在相对安全的水平。此时企业的重点是加快市场份额和销售量的增长,对核心业务大力追加投资。与此同时,加大技术创新、先进设备的引入和人力资源的优化配置,只有这样才能在激烈的市场竞争中发挥自身优势。股利战略是不分红或少分红。企业可以采用低股利、股票股利为主现金股利为辅,低股利加额外股利等政策来加大企业利润分配上的灵活性,以适应市场环境和企业发展的需要,也可保持投资者对企业未来前景的信心。

  成熟期的企业可以提高财务风险,适度地举债,运用更多低成本的债务资本来替代高成本的权益性资本,从而优化资本结构,达到运用财务杠杆来提高权益资金回报率的目标。由于逐渐激烈的市场竞争,逐步削减乃至消失的超额利润,以及对资本投资的追加需要,使得战略重心要转移到对盈利水平的关注上,利用充足的现金流来拓宽产品市场并对相关的业务进行并购处理。此时企业应该考虑多元化投资战略,并且要改变以往以股票股利为主的做法,多支付现金股利,将超过投资需求的现金退回给投资者,这将利于增强投资者的信心,同时对股票价格的稳定也起到一定的积极作用。

  衰退阶段的企业,其产品的市场需求逐步减少。销售业绩也开始下跌。企业利润下滑甚至出现亏损,筹资战略上采用的是不再进行筹资。此时企业应积极关注市场环境的变化和国家的产业政策,及时退出竞争激烈获利能力差的产品市场,保存实力等待新的投资机会以期获得新的利润增长点。如果企业无力挽救危局,试图退出市场,则企业不需要大量的投资来扩大生产。如果企业寻找到新的投资项目,该项投资会导致巨额现金流出,则企业会采取低股利政策,为以后新一轮的成长打下基础。

  五、结束语

  财务管理是企业管理的关键,具有极其重要的地位。随着全球经济一体化的普及,市场竞争环境变得更加复杂,竞争力度也更加激烈。这就要求企业在加强传统管理方法应用的同时,从战略的高度进行创新优化,为企业的可持续成长创造新的优势。企业在其不同的发展阶段,要依据所处的环境和该发展层次的财务特性,来选择适合的战略与之相符,为企业健康、可持续的发展提供保证。

  企业生命周期理论论文二

  摘要:

  我国中小企业在经济社会发展的过程中起到越发重要的作用,但是其企业文化建设的落后导致了中小企业的发展受到局限。本文从企业生命周期理论的角度,对处于不同生命周期阶段的中小企业进行分析,探讨各个阶段中小企业适合的企业文化类型,从而通过选择正确的企业文化来引领企业的发展。

  论文关键词:

  中小企业,生命周期,企业文化

  改革开放以来,我国中小企业发展迅速,在国民经济中的作用和地位日益提高,在创造产值,出口创汇,税收上缴,提供就业机会等方面做出了巨大贡献。但是,由于中小企业在管理和企业文化建设上的不足限制了企业的发展,以至于很大一部分中小企业规模较小,融资渠道狭窄,管理制度不完善,创新能力不强,人员流动过多,企业缺乏核心竞争力,寿命短,无法在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而中小企业和有生命的生物体一样,具有生命周期,在生命周期的不同阶段选择合适的企业文化能够使企业适应发展的需要,为长远发展提供保障。

  一、生命周期理论

  1989年,美国管理学家伊查克·爱迪思博士提出了企业生命周期理论,认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律,都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。该生命周期理论认为,规模和时间都不是企业成长和老化的原因,企业成长和老化主要是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现。爱迪思认为企业灵活性和可控性通过四大管理职能来体现,分别为P(Perform)实施、A(Administration)行政管理、E(Enterpriser)企业家创新和I(Integrate)整合一体化,根据这四个管理职能在企业生长过程中作用的大小,将企业成长到老化的周期划分成孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年前期、盛年后期、贵族期、撒冷期、官僚期和死亡期十个阶段。

  美国哈佛大学教授拉里·格雷纳提出了企业生命周期五阶段模型,将企业的发展分为依靠创新成长阶段、依靠指导成长阶段、依靠授权成长阶段、依靠协调成长阶段和依靠合作城战阶段。该理论认为企业每个阶段都是由前期的演进和后期的变革或危机部分组成,这些变革或危机加速了企业向下一个阶段跃进。

  本文为简化分析,将中小企业的生命周期分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。

  二、中小企业生命周期中的企业文化

  (一)中小企业创业期的企业文化选择

  1。 中小企业创业期的特点

  在中小企业创立初期,创业者对企业起到了关键作用。创业期的中小企业资金匮乏,融资渠道有限,又尚未打开销售通道,面临严峻的生存问题。如何存活下来是企业首要考虑的问题。创业期的中小企业员工数少,管理层级简单,尚未建立完整的规章制度,不存在授权,也缺乏明确的经营方针,此时,企业的灵活性和控制力完全由创业者掌控。 企业创业者一手把握整个企业,决策力集中,各种事情都亲力亲为,在管理上唱的是“独角戏”,因此创业者的个人素质、经营理念和管理风格直接影响到整个企业的运作,创业者对企业文化的认识程度也决定了其未来企业文化建设的基础。而普通员工多是服从创业者的领导,基本不会参与到经营管理的过程中。

  2。 中小企业创业期的企业文化

  创业期的中小企业适合创业者文化。该阶段的中小企业缺乏稳定的经营环境,大多缺少建立正式企业文化的基础和条件。此时的中小企业经营风险大,而企业抗风险能力弱,因此关注的是如何生存,在经营过程中多以机会为导向,受外界市场环境的影响较大。企业经营决策完全由创业者根据其对市场、环境的判断而做出,以创业者的个人价值观为核心,在生存的压力下,企业缺乏长期愿景和目标,创业者更关注短期获利。同时,该阶段企业缺乏较为完备的制度来规范、约束和指导员工的行为,员工对企业经营管理风格的认知直接来源于创业者的行事作风。员工通过对创业者要求的完成来了解创业者的经营理念和意图达到的目标,了解创业者鼓励什么,禁止什么,了解创业者的价值取向,形成一种不定型的企业文化形式,即创业者文化。创业期的文化以创业者的个人价值观和经营观念为核心,人治色彩浓重,因此需要创业者提高自身素质,树立正确的价值观念和企业经营理念,将不畏艰苦,拼搏进取的创业精神和诚信、团队合作、创新等优秀的经营理念传递给员工,同时加强与员工的沟通理解,为未来企业文化的建设打下良好的基础,以此有意识地引导企业文化建设的方向。

  (二)中小企业成长期的企业文化选择

  1。 中小企业成长期的特点

  如果中小企业能够成功渡过创业期,继续健康发展,就进入到企业生命周期中的成长期。在成长期,中小企业已经能够在市场上立足,其产品或服务已经打开了一定的销售局面,业务成较快增长的趋势,企业内部制度逐渐建立。此时,由于业务的拓展和经营管理工作的复杂度的增加,创业者依靠自身的能力已经无法事必躬亲地对所有的经营管理活动进行决策,同时也面临企业所有权与经营权分离的问题,因此必须进行适当授权,将企业管理方式从集权向分权过渡,引进专业人才来承担部分经营管理工作。同时,企业的目标不是生存,而是转变为获取长期发展,因此开始关注企业的长期利益,经营模式从机会导向向顾客导向转变。

  2。 中小企业成长期的企业文化

  成长期的中小企业适合创新型文化。创新型文化首先体现在生产经营方面。大多数中小企业在创业初期会采取低成本战略,通过低成本的密集型生产抢占市场,但是同类产品的市场是有限的,仅仅依靠模仿或生产低成本的同质产品无法保证企业的持续发展,创新才是企业发展的内在动力,因此在成长期需要不断开发新产品或新服务以拓宽市场,满足变化的市场需求。故企业应该营造良好的创新氛围,鼓励创造性思维,加强工艺创新、技术创新。其次,创新型文化体现在企业的管理转型变革过程中。企业的发展壮大产生了对专业人才和管理人才的强烈需求。这部分人才不同于创业期简单服从的员工,他们有自己的经营理念和管理风格,这势必对原先创业者或创业者家族的经营理念和管理风格造成冲击。而创业者及其家族又普遍对外来的人员具有一定的排他性,固守自己的观念,同时自恃创业元老而不易接纳后进人员的观念。因此成长期需要的创新型文化还体现在如何创新地将创业团队或创业家族的管理理念与引进的专业人才的经营风格较为和谐地融为一体,形成建立在企业长远发展的基础上的能够被创业者、专业人才和普通员工共同认同的企业价值取向。

  (三)中小企业成熟期的企业文化选择

  1。 中小企业成熟期的特点

  中小企业在经历了快速成长的阶段后,进入到一个稳定发展的时期,即成熟期。在成熟期前期,企业制度和组织结构经历了长时间的调整和完善,已经较为完善和规范,能充分地发挥作用,视野的开拓和创造力的发挥也已经制度化,企业内部环境稳定。企业生产技术成熟,所生产的产品能够满足市场上顾客的需求,具有稳定的市场占有率,盈利能力也稳定在高水平,并具有一定的知名度和良好的口碑,部分中小企业开始进行多元化发展。

  在成熟期后期,企业依然强健,社会关系网络日趋完善,与各利益相关者关系密切。但此时随着企业的发展,企业所处的行业市场也日趋成熟和饱和,市场需求稳定在某一水平,企业的利润率开始下降。

  在企业内部,灵活性开始丧失,惰性显现,表现为对成长的期望值不高,对构筑企业发展愿景丧失了兴趣,不再努力占领新市场和获取新技术,创新精神逐渐散失,组织结构的复杂化和多样化也导致了各职能部门间权力和利益的冲突。

  2。 中小企业成熟期的企业文化

  成熟期前期的中小企业适合制度型文化。进入成熟期后,企业的驱动力从创业期的完全由创业者驱动,到成长期的创业者和企业文化共同驱动转变为成熟期的创业者的驱动力逐步被企业文化驱动所取代。企业文化的核心是企业长久以来在成功经验中不断积累和完善形成的价值观和经营理念,不会因为领导者的改变而波动。在成熟期前期,中小企业的各项规章制度已经比较完善,因此在此基础上建立制度型文化,依靠制度来建立规范的工作场所,规范的工作流程和工作方法,来对员工的行为进行约束和引导,以此深化员工对企业核心价值理念的理解和遵循。在此过程中,领导者仅仅起到辅助的作用,最主要的还是依靠规范性的制度。

  在成熟期后期,制度型文化中的过分死板,缺乏灵活性导致的负面作用会不断增强,企业上下安于存在于制度框架下,惰性骤增。人们不愿意触碰制度而墨守成规,创业者带来的创业精神也随着领导者的更替而逐渐减弱,人们习惯于保持原来的状态,沉浸在过去的成功中,创新意识骤减。因此,在成熟期后期,制度型文化抑制了中小企业的发展,需要进行转变。此时,中小企业需要建立市场型文化。市场型文化首先强调打破各个职能部门之间的隔阂,建立跨部门的工作团队,加强部门间合作,增强创新意识。其次注重目标管理,构建学习型组织,引进人才,加强人才学习和培训,保持企业的活力,防止制度型文化来带的大企业病的弊端。再次,面向市场,坚持顾客导向,要求关注顾客和市场不断变化的需求,加强企业对外部市场的反应度,为顾客提供区别于其他企业的优质产品,以此保持市场占有,延长中小企业的寿命。

  (四)中小企业衰退期的企业文化选择

  1。 中小企业衰退期的特点

  中小企业在成熟期的末期,开始出现市场需求饱和,市场占有率骤降,盈利能力持续大幅下降,销售利润出现负增长,企业资金周转困难等现象,则企业开始进入衰退期。衰退期的中小企业多出现“大企业病”,即由于规模较大导致管理机构庞大,决策复杂,反应迟钝,企业各部门本位主义严重,部门间矛盾增多,协调困难,员工安于现状,不思进取。同时企业在硬件方面工艺落后,设备陈旧,加上新兴技术的冲击,导致产品老化,生产萎缩,效益降低,无法适应市场需求。

  2。 中小企业衰退期的企业文化

  衰退期中的中小企业要想摆脱最终消亡的命运,需进行二次创业,因此需要变革型文化。企业在长期的发展过程中,已经形成了较为稳定的核心价值观,该价值观需要导入变革式的创新思想、创新理念,妥善制定企业二次创业的战略方针,对员工进行激励,努力增强员工对于企业未来前景的信心,打破衰退期员工墨守成规、思想僵化的精神面貌,激发员工的能动性,活化员工的创造力,以适应企业二次创业的需求,才有望化解企业的危机。同时在企业组织管理结构上进行变革,打破僵硬的阶层式结构,适当减少组织层级,使组织扁平化,加强上下级沟通,使企业内的智慧能平均地分布在整个组织内。

  三、总结

  根据中小企业所处生命周期阶段的不同,企业内外部环境也会存在较大差别,企业面临的主要问题也不同,因而与之相适应的企业文化类型也不尽相同。尽管每个企业的实际情况千差万别,但是由于企业生命周期存在着一定的规律性,因此,生命周期各个阶段适合的企业文化也存在着一定的共性。通过对企业生命周期各个阶段的分析,选择匹配的企业文化能引导中小企业继续发展,甚至避免衰亡的命运。

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